Szpital Św. Wojciecha w Gdańsku

Zakup oprogramowania poprzedzony został analizą rzeczywistych oczekiwań, które musiał spełniać przyszły system. Kluczowymi aspektami poza standardowymi oferowanymi przez dostępne na rynku narzędzia były m.in.

• możliwość trzypoziomowego kontrolowania budżetu, tj. na urządzenie, firmę serwisową oraz podpisaną umowę
• możliwość dodawania nieograniczonej liczby plików do karty urządzenia oraz karty zadania i ich selektywne udostępnianie użytkownikowi (np. instrukcji obsługi)
• możliwość automatycznego generowania zleceń z unikalną numeracją, która wcześniej była już wdrożona w Szpitalu
• możliwość wprowadzania szablonów dokumentów w celu automatycznego ich generowania i przesyłania do zewnętrznych wykonawców
• możliwość generowania różnego rodzaju raportów, zestawień, itp.

W toku weryfikacji i testowania dostępnych na rynku rozwiązań okazało się, że równie ważnymi aspektami, jakie obligatoryjnie musi spełniać zakupiony system są:

• interfejs oprogramowania, który będzie czytelny i przejazdy dla użytkowników końcowych
• możliwość implementacji nowych rozwiązań zarówno na etapie wdrożenia, jak i eksploatacji systemu.

Finalnie we wrześniu 2016 roku rozpoczęto wdrażanie systemu Appmedica, które zostało zaplanowane na ok. 12 miesięczny cykl kolejnych kroków mających na celu udostępnienie narzędzia personelowi medycznemu.

Pierwszym, bardzo istotnym krokiem rozpoczynającym proces wdrożenia było odpowiednie przygotowanie kategorii urządzeń wprowadzanych do systemu – z perspektywy czasu widać, że jest to jedno z najważniejszych zadań wdrożenia systemu, dzięki któremu wyeliminowane zostają sytuacje, w których to samo urządzenie może mieć kilka różnych nazw (np. pompa infuzyjna strzykawkowa, pompa strzykawkowa, pompa infuzyjna, itp.). Jest to bardzo ważne na etapie eksploatacji, szczególnie w momencie, gdy konieczne jest pilne wyeksportowanie wykazu pomp infuzyjnych pracujących w szpitalu – podczas filtrowania urządzeń unikniemy pominięcia jednej z kategorii.

Ujednolicenie kategorii urządzeń pozwoliło przygotować bazę danych w zdefiniowanych wcześniej tabelach w formacie Excel i wprowadzić ją do systemu, a pracownicy DAM rozpoczęli pracę w systemie wzbogacając go o kolejne dane, które dotyczyły w pierwszej kolejności wprowadzenia firm serwisowych z przypisanymi numerami (niezbędne w celu generowania numeracji zadań) oraz przypisanymi budżetami, jak również umów serwisowych wraz z przypisaniem urządzeń objętych umowami i zaplanowanych budżetów.

Wprowadzenie powyższych danych umożliwiło pilotażowe udostępnienie systemu wcześniej wybranym użytkownikom w celu otrzymania pierwszych informacji zwrotnych, przy pomocy których zostały ustalone wstępne zasady współpracy na linii Użytkownik – DAM w oparciu o system. Równolegle pracownicy DAM rozpoczęli fazę testowania systemu podczas realizacji bieżących zadań serwisowych – najważniejszym elementem tej fazy była weryfikacji zaimplementowanego na potrzeby szpitala narzędzia do kontrolowania budżetów, które jest kluczowe dla utrzymania kontroli nad bieżącymi wydatkami oraz generatorów numerów i dokumentów (m.in. formularzy zleceń). Podczas fazy testów na bieżąco weryfikowana była również baza danych, jak również była ona uzupełniana o kolejne istotne informacje (m.in. archiwalne dokumenty związane z poszczególnymi urządzeniami, które były dygitalizowane).

Zakończenie fazy testów rozpoczęło etap pełnego wdrażania oprogramowania, podczas którego najtrudniejszy okazał się (zgodnie z przewidywaniami) etap szkoleń personelu – korzyści płynące z wdrożenia systemu dla personelu (m.in. czytelna baza danych, brak konieczności prowadzenia swoich rejestrów, czytelny system zgłaszania i kontroli statusu naprawy) przeplatały się z niechęcią do korzystania z systemu, gdzie głównym argumentem była konieczność obsługi kolejnego systemu szpitalnego. Kluczowym aspektem tego etapu okazało się odpowiednie przygotowanie pracowników odpowiedzialnych za etap szkoleń pod kątem negocjacyjnym, gdzie dzięki odpowiedniemu wyartykułowaniu korzyści płynących z wdrożenia systemu udało się ostatecznie zakończyć etap sukcesem.

Analizując z perspektywy czasu proces przygotowania i wdrożenia systemu można stwierdzić, że w omawianym przypadku najważniejszymi kwestiami było przekonanie do słuszności podejmowanej decyzji zarówno Zarządu Szpitala (w celu uzyskania akceptacji zakupu), jak również pracowników DAM (zmiana przyzwyczajeń, przedstawienie korzyści płynących z pracy w systemie, wyeliminowanie obaw przed wdrożeniem nowego systemu) oraz bezpośrednich użytkowników aparatury, o których mowa powyżej. Planując etap wdrożenia należy również przewidzieć, że cały proces wymaga pełnego zaangażowania pracowników DAM, którzy muszą być świadomi, że zainwestowany podczas tego etapu wysiłek i czas zwróci się z nawiązką w przyszłości poprzez osiągnięcie korzyści, o których będzie mowa w kolejnych artykułach.

Niniejszy wpis jest pierwszym z serii artykułów pisanych przez praktyka zarządzania dużym parkiem aparatury medycznej, Michała Kijewskiego, kierownika Działu Aparatury Medycznej w połączonych szpitalach grupy Copernicus w Gdańsku.